正式成立于1996年的德邦物流无法说道名气并不大，在行业发展的高峰时期，德邦的年快速增长速率一度超过60%以上，最高峰值相似85%。近年来，早就坐稳了国内零担物流行业大哥的宝座的它维持着每年20%以上的填充增长率。

2014年，德邦营业收入大约为112亿元，净利润大约为5亿元。同年上马的德邦租车业务收入大约5.3亿元，月平均值清净增长率约30%以上。

但与此同时，德邦的高调也让外界极为为难，在高速发展的几年中，创始人崔维星仅有几次公开发表的露面。这种姿态与其业绩的高速成长构成了独特的鲜明，也让外界对这个谜样的企业充满著了奇怪，大大猜测它顺利背后的“大讨”。

只不过，正如崔维星所言，面临未来，没有人是先知。德邦的模式，是在经历过无数次的试错之后，一年一年创建一起的。

［1］横向化管理的疑惑德邦以横向化管理打造出零担物流市场的标准化服务，在行业里逃命一条血路，没想到，这居然出了制约其未来发展的短板。崔维星的决策风格很非常简单，“专心趁此的领域，苦练内功，持续发力”。他一直深信零担物流是一个空间极大的蓝海，因此在很长一段时间内，眼见同行们对大客户趋之若鹜，也能“耐得寄居孤独，精辟欲望”。

名词解释零担物流：一种介于合约物流（大客户物流）和租车之间的物流模式，贿款重量在50-1000kg，物流商将有所不同托运人的货物拼车运输，零收整发，主要服务于中小企业。为何要死磕零担？崔维星想要得很确切：合约物流的订单尽管诱惑力十分，但大企业也很强势，在缴纳上拒绝取得更大的空间；在产品上，拒绝取得自定义简化的服务。

忽略，中小企业客户虽然单个业务量并不大，但集中于一起数量众多，且可以用标准化的服务符合市场需求。物流服务是一种链条式的服务，在初创阶段，标准化就是德邦最差的武器。与标准化业务模式比较不应的，是横向化管理居多的的组织形态。德邦当时的专业极为细分，经营、运营、人事、财务等有所不同的管理职能合为系统，从总部一级级沉降到区域，构成一条堵塞、横向的汇报链条。

这样的的组织模式在较慢发展的最初十年，为德邦获取了强劲的执行力，保证了客户体验，更加便利了德邦在大幅扩展网络时按照标准较慢拷贝“德邦服务”。但是，随着德邦的较慢发展，这种边界具体的的组织模式迅速暴露出了问题。从纵向边界（专业分工）上看，由于各个系统考核的KPI导向有所不同，纵向协同沦为了大问题。例如，经营部门注重收益，恨不得全天24小时收货；但运营部门注重质量、安全性，必须考虑到收货之后能无法及时货运和运输的问题，期望容许收货的时间，因此对立时有发生，由于“公说公有理，婆说婆有理”，领导也做不了裁判。

另外，德邦每个专业系统内部都另设研究部门，但“研究”有时单从各自的角度抵达，很难推展到跨部门应用于上，白白浪费了资源。从横向边界（管理层级）上看，总部决策、基层继续执行的问题也极大。分解成指标之后，总部身上扛着指标，却无法必要指挥官，调动一线部门资源；一线部门身上扛着指标，却不能继续执行总部的标准，更加别提根据市场变化及时调整应付行动。一线更加指出总部的标准过分脱节，不适应环境市场；而总部则开始指出一线继续执行不力。

双方指标完了不成，都会扯皮到对方身上。市场和总部之间的“防水墙”愈益相当严重，使得德邦在很快号召客户市场需求方面渐渐被动，带给客户满意率的很快上升，横向边界造成市场和决策中心（总部）之间的“防水墙”也更加相当严重。这种有边界的的组织模式还带给了一个相当严重的问题——人才整体实力提高较慢。

只不过，说道人才整体实力提高较慢难免有点危言耸听。早在2008年，物流行业就爆出了“德邦是黄埔军校”一说道，不少竞争对手行径声称“德邦的员工优先任用”。

但是，对于具有“惶者存活”文化的德邦，按照未来的愿景来反推人才队伍理应的实力，他们还是给自己“严苛”地意味着打了个不及格分。在德邦，管理人员分成两类：一类是“草根”，即创业初期的较低学历元老；另一类是“新手”，即2006年开始通过校园聘用的应届大学生。

这批人的优点是具备创业热情，计代价地投放。事实上，也正是这群人使得德邦在初生期需要较慢发展，但随着企业的发展壮大，大公司经验和现代化管理理念更加最重要，而德邦的两类人毕竟“没吃过猪肉，也没有见过猪跑完”（德邦内部语）。为何不选“空降兵”？崔维星有自己的理念，他出现异常推崇德邦文化的纯洁性，指出外部人很更容易毁坏这种贵重的文化。而且，如果外部人带给的成熟期科学知识无法内化作德邦管理系统上的科学知识，也无法充分发挥出有起到。

事实上，德邦曾多次尝试在匮乏领域（如IT）招入空降兵，最后都离开了。所以，德邦宁愿投资人才，等候人才茁壮，甚至因此丧失市场的机会，也不愿招入“空降兵”。但是，在横向化管理的的组织模式下，人才发展的速度却让管理层忧虑。横向化管理是一种封闭系统，不仅无法构建对外的科学知识交互，也大大容许了内部的科学知识交互。

在这个系统里，每个人都向下找寻科学知识，而科学知识在向上传送的过程中，层层波动，不能溶解下一些“潮湿的标准”。久而久之，尽管需要增进基于业务标准的专业化耕耘（实在太德邦人才沦为行业标准），但人才也更容易显得只不会继续执行而记得了思维。

无论是的组织形态，还是人才发展模式，被坚决了近十年的横向化管理模式，或许更加与德邦的发展不相匹配了。［2］变革1.0：混合式管理“混合式管理”的改建一方面让德邦向市场化投向；另一方面，仍然保有了科层化。2008年前后，是德邦发展最慢的一个阶段，发展的盛景一时间掩饰了内力的严重不足。但是，顺风顺水时的思维或许正是优秀企业的基因。

德邦的管理层“惶者存活”的文化下开始了思维，的组织模式比较脱节，而人才又无法较慢茁壮，如何破局？德邦开始从的组织模式和管理能力两个角度找寻突破。改革的有意思规律是“从改进到改革”。也就是说，创建强劲帝国的人最初总是不信“只有改革才能解救”，以后改进违宪后才不会决意改革。德邦也不值得注意，它拒绝接受了2008年一家国际咨询公司获取的的组织模式调整建议，开始了“改进”的自我探寻。

三次改进运动最初，德邦管理层期望通过各种形式调动员工的创意积极性。从2007年开始，创意管理小组、V-up（Value-up）、总裁专题不会相继被引进了企业。这类方法在搜集员工创新上的确起着了起到。

但是，零散的创新或许很难有效地改良企业的整体管理水平，而到了后来，员工在创新汇报时的演出与争夺战晋升的机会主义偏向、创新接纳决策的时间过短等问题开始曝露，造成这些手段在风靡一时之后被退出。与此同时，德邦期望通过培训引进外部科学知识提高管理人员素质。

2009年开始，一方面，对于有具体自学市场需求的管理人员，培训部门不会帮助联络市场上最差的标杆实践者，决定交流学习；另一方面，对于没具体自学市场需求的管理人员，培训部门不会征选市场上优质的培训机构，所列课程表格让管理人员自行自由选择。但培训自学却是过分零散，不成体系。

2010年，德邦又想起引进体系化的课程——惠普商学院的《惠普管理之道》。但体系化的课程并未能带给想象中的效果，培训这条“救赎之路”再度被退出。于是，德邦又开始了对标管理的运动。

2009年9月，专职的对标部门——对标小组正式成立。这个部门除了重点研究UPS等国际物流公司的管理实践中外，还营造仅有公司的对标氛围，协助和敦促各部门实行对标项目。一时间，德邦内部开始了一场轰轰烈烈的对标浪潮，每个部门都必须寻找行业内外的标杆企业展开对标，甚至连保安部门每天都在绞尽脑汁思维如何对标万科物业。

除此之外，每个部门也要确认自己的内部对标对象，没超过全国前三的涉及部门，要为首专人去驻点自学，甚至还拒绝事业部总裁特地去。对标的确带给了管理细节的提高，也更为系统，但由于对标的是“形”而不是“神”，很难说获取了整体管理水平。一项数据很能解释问题：德邦的外部对标项目覆盖率为53%，但成功率仅有为17%，两项皆领先于世界一流企业。

一番“改进”之后，德邦的管理层开始明白两个道理：第一，无论是找寻内部的“街头智慧”，或是引进外部的培训机构、标杆实践中，都是“以我为主”的自学，用自己的视角检视外部科学知识，并没构成科学知识的交互。第二，的组织是一个系统，在对的组织模式没转型的前提下展开局部调整，改进的力量无法构成一个合力（甚至是内耗的）。借力咨询崔维星最喜爱的企业之一是华为，在德邦的对标运动中，华为也沦为了重点对标对象。

2011年4月，德邦痛定思痛，开始引进咨询外脑启动第一个企业级咨询项目——“德邦物流战略咨询项目”，主要是基于对德邦现状的盘点，厘清管理优化的整体方向。2011年9月，的组织构架设计项目和流程优化项目同时上马。从的组织构架上，这次改革可以概括为两点：第一，经营与运营拆分，沦为利润中心。这样就需要由同一个决策者在经营和运营的指标之间均衡，一线也被彰显了更加多的决策权限。

第二，将总部转型为专业化后台，沦为规划中心和服务中心。从流程优化上，这次改革一共辨别出有基于价值链的1级流程12个，找到流程问题386个，输入流程图149个。

自此，德邦基于价值建构建构了一个业务系统，增加了不必要的非电子货币环节，且保证了每一个业务环节都具备适当的标准。每一个人都需要具体自己应当做到什么，怎么做，做什么程度。在此基础上，德邦之后上马了战略绩效项目，力图解决问题战略目标无法逐层沉降、实施将近部门和个人的问题。

以前那种横向简化的的组织模式中，总部向上公布标准，力图让标准不走样，而绩效目标则是由下向上上报，总部意味着是汇总目标，对于战略目标没什么掌控，绩效管理系统根本就是一团恐慌：仅有以实行该项目当年来计算出来，必须由秘书处追踪的任务就有100多项，员工对这类任务的推崇相比之下多达指标考核；九大战略指标占到所有考核项的数量和权重都只有30%，只剩的全是事务性工作；各部门指标变动过分频密，平均值变动率为60%，最低的部门超过100%。似乎，彼时的德邦，并没一个系统来将员工的投放构成合力。为解决问题这一问题，德邦不仅创建了目标分解成、过程监控和结果考核的制度，还搭起了几个阶段的交流平台，保证需要调动各类资源，构建既定战略目标。

这种的组织模式可以称作“混合式管理”：一方面，其许可基层构成了若干有一定决策权限的业务单元，是在向市场化投向；另一方面，并没彰显几乎的决策权限，仍然保有了科层化。与此同时，德邦开始搭起出有需要让人才较慢发展的规范平台。

在这个平台上，德邦员工以“保镖战术”环绕在咨询顾问身旁。崔维星的目标很具体，德邦不仅要向咨询师们学现代化的管理理念和管理工具，更要让他们在转型过程中协助德邦带上团队，让年长的员工学会大公司的工作模式。

这个阶段，德邦人变革飞快，甚至沦为行业标准，更为受到行业输掉的可怕挖角。从展现出上看，是一开始储备大学生的优势开始厚积薄发；从深层次看，光有大学生也无济于事，引进了“好老师”，搭起了“好道场”才是原因！。

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